A cadeia de valor é uma ferramenta para gerenciar processos. Ela revela todas as atividades que a organização faz para gerar valor aos clientes externos e indica os elos entre elas. Ao fortalecer as ligações entre essas atividades é possível criar uma vantagem competitiva para a organização, a qual favorece o crescimento da empresa (pública ou privada) e consequentemente de seus resultados financeiros.
É preciso entender que cada organização possui uma proposta de valor, ou seja, as vantagens que seus produtos e serviços têm em relação à concorrência, os problemas que ela visa resolver para seus clientes e como ela se diferencia das demais. Esse é o valor percebido pelo cliente. No setor público, a proposta de valor está relacionada a satisfazer de forma mais completa as necessidades de seu cliente principal: o cidadão.
Na cadeia de valor, representamos alguns tipos de processos:
Fonte: FNQ – Fundação Nacional da Qualidade.
Ao identificar a cadeia de valor, tem-se três avaliações processuais:
• Atividades que agregam valor: são aquelas que transformam insumos em algo percebido e esperado pelo cliente; o cliente deseja e está disposto a pagar por elas. Exemplo: processos de melhoria de qualidade e segurança do paciente;
• Atividades que não agregam valor e são necessárias: são as que consomem recursos, mas não transformam insumos e informação em algo percebido e esperado pelo cliente; podem ser necessárias em função de normatização ou regulação. Exemplos: registros contábeis, backup de arquivos e aquisição de bens;
- Atividades que não agregam valor e são desnecessárias: resumem-se aos desperdícios, tais como:
– Transporte: Transportes de pacientes, equipamentos, materiais e insumos;
– Estoque: Excesso de materiais armazenados na área e que não são usados;
– Movimentação: movimentação desnecessária de pessoas, seja procurando equipamentos, materiais e medicamentos;
– Espera: por dados, assinatura, resposta ou decisões; documentos extraviados; paciente aguardando a liberação de leito;
– Superprodução: é fazer mais do que você consegue vender ou fazer antes da hora;
– Excesso de processamento: gerar informações além do solicitado; repetição de exames; cirurgias desnecessárias;
– Defeitos: é o desperdício de produzir refugo, pelo custo da matéria-prima e do tempo gasto para produzir;
– Desperdício intelectual: subutilização de mão de obra; alocar pessoas em atividades aquém das suas capacidades;
– Problemas de qualidade: retrabalhos; informações sem qualidade ou inúteis; procedimentos ultrapassados ou ineficientes;
– Falta de nivelamento de atividades: ociosidade; sobrecarga de trabalho;
– Interrupções: interrupções durante o pensamento e desenvolvimento de uma atividade que exige concentração;
– Falta de sincronismo nas tarefas: trabalhar fora do momento adequado à necessidade do cliente (interno ou externo) do processo.
Alguns estudos apontam que nas empresas manufatureiras que não são de classe mundial, isto é, que não estão prontas para competir em qualquer ambiente de negócios, esses três tipos de atividades foram observados, em média na seguinte dimensão, entre todas as atividades realizadas por elas: 5% de atividades que agregam valor; 60% de atividades que não agregam valor e são desnecessárias (desperdícios); e 35% de atividades que não agregam valor e são necessárias, veja:
Tipos de atividades em MANUFATURA
Fonte: Adaptado de Hines, P. and Taylor, D. (2000) Going Lean.
Esta proporção é totalmente diferente em organizações prestadoras de serviços: 1% de atividades que agregam valor; 50% de atividades que não agregam valor e são desnecessárias (desperdícios); e 49% de atividades que não agregam valor e são necessárias.
Fonte: Adaptado de Hines, P. and Taylor, D. (2000) Going Lean.
Os processos que compõem a cadeia de valor são detalhados até o nível que for suficiente para executá-los na rotina das áreas. A sistemática para o desdobramento inicial da cadeia de valor está baseada no conceito de hierarquia de processos.
Conheça nossos cursos PRESENCIAIS ou REMOTOS, que podem ser customizados e realizados em qualquer região do Brasil.
#PorUmaAssistênciaMaisSegura
#FalandoDeGestão
#AllanKern
Fontes: Adaptado de ALMEIDA, Vinicius Nóbile de. Cadeia de valor: o que é, para que serve e exemplo de aplicação na gestão de processos. 2019. Disponível em: <https://www.euax.com.br/2019/10/cadeia-de-valor/>. Acesso em: 14 nov. 2020; ALVES QUEIROZ, Geandra. Recomendações para a implantação da manufatura enxuta considerando os propósitos da produção mais limpa. / Geandra Alves Queiroz; orientador Kleber Francisco Espôsto. São Carlos, 2015. Disponível em: <https://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18156/tde-02072015-142549/publico/GeandraAlvesQueirozDEFINITIVO.pdf>. Acesso em: 13 nov. 2020; FNQ – FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Gestão por processos. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade. [s.d.]. E-book; HINES, Peter; TAYLOR, David. Going lean. Cardiff, UK: Lean Enterprise Research Centre, Cardiff University, 2000. Disponível em: <https://www.researchgate.net/publication/324210390_Going_lean>. Acesso em: 13 nov. 2020; SIMÕES, Filipe Miguel Coutinho do Amaral. Lean healthcare: o conceito lean aplicado à realidade dos serviços de saúde. 2009.95 f. Dissertação (Mestre em Gestão da Tecnologia, Inovação e Conhecimento). Universidade de Aveiro. 2009. Disponível em: <http://hdl.handle.net/10773/1729>. Acesso em: 13 nov. 2020; SOARES DE ALMEIDA, Paula. Gestão de riscos. Unifei – Universidade Federal de Itajubá. 2016. Disponível em: <http://www.forplad.andifes.org.br/sites/default/files/forplad/RegionalSudeste/2016/UFV_agosto/Apresenta%C3%A7%C3%A3o%20Gerenciamento%20de%20Riscos%20-%20UNIFEI.pdf>. Acesso em: 13 nov. 2020.
Imagem: <a href=”https://br.freepik.com/vetores/infografico”>Infográfico vetor criado por freepik – br.freepik.com</a>
